Schneider Electric fait suivre à ses 160 000 salariés quatre parcours d'apprentissage de l'IA, un par rôle : un socle obligatoire pour tous, un parcours stratégie pour la direction, une formation continue pour les experts IA, et une formation sur mesure pour ceux qui pilotent la transformation. Pour Philippe Rambach, son Chief AI Officer, les dirigeants doivent « montrer l'exemple ». Le principe : chacun apprend l'IA pour les décisions qu'il prend.
Je mène des programmes d'adoption de l'IA pour des équipes en France et au Royaume-Uni, chez We Call Shotgun. La plupart des entreprises qui nous appellent ont déjà organisé une formation à l'IA. Une seule version, pour tout le monde. Le modèle de Schneider est l'exemple public le plus clair que j'aie trouvé de ce qui fait caler cette version, et de ce qu'une entreprise de 160 000 personnes fait à la place.
La session IA pour tout le monde
Vous l'avez sans doute vécue. Tout le monde a droit aux mêmes deux heures. L'équipe commerciale apprend à résumer un PDF. La finance apprend à résumer un PDF. Le comité de direction était convié au même créneau et s'est excusé.
Les retours sont bons. Trois semaines plus tard, le tableau de bord d'usage ressemble à celui de la semaine d'avant.
Personne n'a fait preuve de mauvaise volonté. La semaine d'un commercial, c'est la préparation des rendez-vous, les propositions et les notes dans le CRM. Celle d'un contrôleur de gestion, c'est la clôture et le commentaire des écarts. Celle d'un directeur, trois décisions et un dossier pour le conseil. Une même session ne peut pas trouver sa place dans ces trois semaines-là, alors elle n'en trouve dans aucune.
Schneider Electric a construit son programme autour de ce problème.
Quel est le modèle de formation à l'IA de Schneider Electric ?
Schneider Electric répartit ses salariés en quatre groupes et donne à chacun un parcours d'IA différent, conçu avec Coursera. Tout le monde suit un socle obligatoire. La direction suit un programme sur l'IA et la stratégie. Les experts IA se forment en continu, au rythme du domaine. Ceux qui pilotent la transformation (responsables produit, processus et IT) reçoivent une formation adaptée à leurs feuilles de route.
CIO Dive a décrit ce modèle le 5 octobre 2026 dans How Schneider Electric is bridging the AI literacy gap, en citant Philippe Rambach, senior vice president et Chief AI Officer du groupe. CIO.inc et CDO Magazine avaient présenté les mêmes quatre groupes plus tôt en 2026.
| Groupe | Qui | Ce qu'ils reçoivent | Pourquoi, selon Schneider |
|---|---|---|---|
| 1. Tous les salariés | Chaque salarié, opérateurs de production compris | Un socle obligatoire : comment l'IA apprend à partir des données, et pourquoi ses réponses sont probabilistes | Géré comme une formation de conformité : suivi, relances, conséquences (CDO Magazine) |
| 2. Direction | L'équipe de direction | Un programme qui croise IA et stratégie, centré sur la valeur pour l'entreprise et la transformation de l'organisation | Les dirigeants doivent « montrer l'exemple » (Rambach, CIO Dive) |
| 3. Experts IA | Ceux qui développent les logiciels d'IA, dans une équipe rattachée à Rambach | Une formation continue, au rythme des évolutions techniques | Ils doivent suivre le rythme du domaine (CIO.inc) |
| 4. Responsables de la transformation | Responsables produit, processus et IT, et ceux qui bâtissent la feuille de route client | Une formation sur mesure : ce que l'IA peut faire, et ne peut pas faire, dans leurs feuilles de route et leurs processus | Ces groupes ont besoin d'« une attention particulière » (Rambach, CIO Dive) |
CIO.inc résume l'objectif : donner à chaque groupe ce dont il a besoin, sans attendre de chaque salarié qu'il devienne ingénieur en IA.
Combien de salariés de Schneider ont été formés à l'IA ?
Plus de 140 000, soit la quasi-totalité du personnel, ont suivi en 2025 la formation obligatoire « AI Awareness for All », d'après les réponses de Schneider aux questions écrites des actionnaires pour son assemblée générale de mai 2026. Plus de 50 000 sont allés plus loin, avec une formation avancée sur l'usage des chatbots, les prompts et l'IA intégrée aux outils. Et 60 000 salariés utilisent chaque jour les outils d'IA fournis par le groupe.
Il a fallu quatre ans pour en arriver là :
- 2021. Schneider nomme Philippe Rambach premier Chief AI Officer du groupe et crée un AI Hub (Schneider Electric).
- Novembre 2023. Le premier promptathon se tient avec la direction qualité et réunit 250 personnes. Suit un kit « promptathon in a box » pour que les autres directions organisent le leur (L'Usine Nouvelle).
- 2024. Après un pilote avec les équipes tech et digitales, 48 000 salariés suivent une formation à l'IA et 13 000 participent à des promptathons (Coursera).
- 2025. Le socle, un module de 30 minutes, devient obligatoire pour tous (EdtechActu). Plus de 140 000 salariés le suivent.
- Mars 2026. Une centaine de cas d'usage de l'IA tournent en production, partagés à peu près à parts égales entre clients et usage interne (MIT Sloan Management Review).
- Mai 2026. 60 000 salariés utilisent chaque jour les outils d'IA du groupe, dans les forces de vente, la finance, le support client et la génération de code (réponses à l'AG).
Pourquoi Schneider forme-t-il la direction à part ?
Parce que les équipes copient ce que leurs dirigeants font de l'IA, et qu'un dirigeant ne peut pas porter un outil qu'il n'a jamais utilisé. Le programme de la direction chez Schneider porte sur l'IA et la stratégie, la valeur pour l'entreprise et la transformation de l'organisation. La raison qu'en donne Rambach tient en un mot : l'exemple.
« Ils doivent montrer l'exemple. Ces équipes ont donc besoin d'une attention particulière, avec des formations spécifiques déployées pour elles. »
Philippe Rambach, SVP et Chief AI Officer, Schneider Electric, dans CIO Dive, 5 octobre 2026 (traduit de l'anglais)
L'entretien publié par CDO Magazine précise la mission de ce groupe : comprendre la valeur de l'IA, le « pourquoi » et ses limites assez bien pour les expliquer à leurs équipes.
C'est l'étage que la plupart des entreprises sautent. Dans nos programmes, l'alignement de la direction passe avant toute session d'équipe : une journée avec le comité de direction pour arrêter une charte IA, situer la valeur et le risque, et fixer le récit que les dirigeants porteront auprès de leurs équipes. Ensuite, chaque dirigeant utilise l'IA sur son propre travail, un dossier pour le conseil ou une revue de prévisions, avant de le demander à qui que ce soit.
Un directeur qui n'a jamais écrit un prompt ne sait pas distinguer une bonne proposition rédigée avec l'IA d'une mauvaise. Son équipe le voit. Nous l'avons développé dans la culture IA des dirigeants, chaînon manquant de l'adoption.
Quel groupe est le plus difficile à former à l'IA ?
Les responsables de la transformation. CDO Magazine en fait le groupe le plus important sur le plan opérationnel et le plus difficile à identifier, CIO.inc le plus difficile à servir. Ce sont les responsables produit, processus et IT qui décident si l'IA entre dans une feuille de route ou dans un processus. Il leur faut assez de compréhension technique pour arbitrer, sans devenir ingénieurs.
« Les groupes chargés de construire la feuille de route client ou de piloter la transformation interne ont besoin d'une attention particulière. »
Philippe Rambach, SVP et Chief AI Officer, Schneider Electric, dans CIO Dive, 5 octobre 2026 (traduit de l'anglais)
Dans une entreprise de 500 ou de 5 000 personnes, ce groupe porte un nom plus simple : les directeurs de département et les managers d'équipe. Ce sont eux qui possèdent les processus. Si la prévision hebdomadaire, la clôture mensuelle ou la file de tickets doit changer, c'est eux qui la changent.
C'est aussi pour cela qu'ils sont difficiles à former. Leur quotidien n'a presque rien à voir avec celui du département voisin. La question d'un responsable financier face à l'IA, c'est « puis-je me fier à ce commentaire d'écarts ? ». Celle d'un responsable commercial, « cette proposition nous ressemble-t-elle encore ? ». Un même programme ne répond pas aux deux. Nous avons consacré un article à l'IA et les managers intermédiaires.
Comment Schneider transforme-t-il la formation en cas d'usage ?
Par des équipes transverses. Schneider réunit des profils métier, IT et IA sur un même cas d'usage, pour ses projets internes comme pour ses clients, rapporte CIO Dive. Rambach décrit l'apprentissage comme un produit du projet lui-même :
« Ils apprennent en faisant le projet, ils apprennent en travaillant ensemble. »
Philippe Rambach, SVP et Chief AI Officer, Schneider Electric, dans CIO Dive, 5 octobre 2026 (traduit de l'anglais)
Les cas d'usage sont propres à chaque métier. C'est tout l'intérêt. CIO Dive en cite trois :
- Interventions terrain : un outil d'IA pour mieux répartir les techniciens. D'après CDO Magazine, la planification de milliers d'interventions se faisait encore à la main il y a peu.
- Vente : un outil interne pour adapter rapidement les argumentaires commerciaux. La MIT Sloan Management Review décrit aussi un système agentique qui lit les demandes de devis, puis en extrait, reformule et résume le contenu pour les commerciaux.
- Clients : un service qui les aide à réduire leur consommation d'énergie.
Les promptathons suivent la même logique. Le premier s'est tenu avec une seule direction, la qualité, sur ses propres problèmes. Le kit qui a suivi a permis à chaque autre direction de faire de même avec les siens. Jean-Côme Renaudin, qui dirige la Data & AI School de Schneider, le formule ainsi dans un article de Coursera :
« C'est une affaire de conduite du changement. Il faut ancrer l'apprentissage. »
Jean-Côme Renaudin, directeur de la Data & AI School, Schneider Electric, dans un article de Coursera (traduit de l'anglais)
Lisez les chiffres avant de copier le modèle
Trois réserves, avant que ce modèle n'atterrisse dans une présentation au comité.
- Les effectifs varient d'une source à l'autre. CIO Dive écrit que le socle obligatoire couvre les 160 000 salariés. Les réponses de Schneider à l'AG indiquent que plus de 140 000 l'ont suivi en 2025, soit près de 100 % du personnel. Des documents Schneider plus anciens parlent de 150 000. Les chiffres datent d'époques différentes et ne couvrent sans doute pas le même périmètre. Je retiens « plus de 140 000 formés », parce que c'est le décompte de Schneider.
- Un taux de complétion mesure la portée. Quand 140 000 personnes terminent un module obligatoire de 30 minutes, vous apprenez surtout que le module était obligatoire. Le chiffre le plus parlant, ce sont les 60 000 utilisateurs quotidiens des outils d'IA du groupe, environ 37 % d'un effectif de 160 000 (mon calcul). Et même l'usage quotidien relève de l'activation. L'adoption, c'est un processus qui tourne autrement ce trimestre que le précédent, et les chiffres publics de Schneider ne le détaillent pas par département.
- Personne n'a publié l'effet de chaque niveau. Je n'ai trouvé aucun chiffre qui relie un niveau de formation à un gain de productivité ou de chiffre d'affaires, ni aucune évaluation indépendante. Les sources sont les publications de Schneider et des entretiens avec ses dirigeants.
Rien de tout cela ne remet en cause la leçon de conception. Schneider montre comment structurer l'apprentissage de l'IA à grande échelle. Le retour sur investissement reste à publier.
Pourquoi une formation à l'IA adaptée au rôle fait-elle progresser l'adoption ?
Parce qu'on adopte l'IA quand elle arrive dans une tâche qu'on a à faire cette semaine. Une formation générique présente les fonctions de l'outil et laisse chacun chercher à quoi elles pourraient lui servir. Une formation par rôle part de l'usage. Le conseil de Rambach, tel que le rapporte CIO.inc : partir d'un problème métier précis et former chacun en fonction des décisions qu'il doit prendre.
Microsoft est arrivé à la même conclusion sur son propre déploiement de Copilot. Plus de 200 000 de ses collaborateurs en avaient une licence, et l'usage a plafonné chez les commerciaux jusqu'à ce que les équipes partent d'un résultat métier et redessinent le processus (notre analyse de ce que Microsoft a appris).
« L'outil n'a jamais été le problème. Personne ne leur a appris à conduire. »
Toni Dos Santos, auteur de Teach Them to Drive: The AI Adoption Playbook for Teams
Chaque niveau de management prend des décisions différentes sur l'IA. Chacun a donc besoin de son propre programme.
| Niveau | À quoi ressemble leur semaine | La décision IA qui leur revient | Ce que couvre leur programme |
|---|---|---|---|
| Comité de direction | Stratégie, investissements, risques, le conseil | Où va le budget IA, quel risque est acceptable, ce qu'on dit à l'entreprise | Alignement de la direction : charte IA, zones de valeur et de risque, récit interne, IA sur leur propre travail |
| Directeurs de département | Les objectifs d'une fonction, ses priorités, ses effectifs | Quel processus change en premier, et quel chiffre le prouve | Choisir les processus, poser la mesure de départ, piloter les revues à 30, 60 et 90 jours |
| Managers d'équipe | Entretiens individuels, rituels hebdomadaires, contrôle qualité | Comment l'équipe utilise l'IA sur le vrai travail, et ce qui est vérifié avant envoi | Animer le point hebdomadaire, relire les productions assistées par l'IA, embarquer les sceptiques |
| Équipes, par département | Le travail récurrent de leur fonction | Comment faire leurs propres tâches avec l'IA, en sécurité | Des sprints sur les vrais processus de l'équipe, en plus du socle commun |
| Bâtisseurs et relais IA | Outils internes, automatisation, entraide | Quoi construire, et quoi confier à l'IT | Assistants sur mesure, agents et automatisations, une fois le socle en place |
Au sein des équipes, la découpe se fait par département. Le même outil d'IA n'y fait pas le même travail, et les déploiements de Schneider le montrent.
| Département | Le travail récurrent où l'IA intervient | L'équivalent chez Schneider |
|---|---|---|
| Vente | Préparation des rendez-vous, propositions, relances, notes CRM | Adaptation des argumentaires commerciaux ; synthèse des demandes de devis |
| Interventions terrain et opérations | Planification, procédures, retours d'incident, reportings récurrents | Répartition des techniciens, autrefois planifiée à la main |
| Support client | Tri des tickets, rédaction des réponses, base de connaissances | Outils d'IA utilisés chaque jour par les équipes de support |
| Finance | Commentaires de clôture, analyse des écarts, prévisions | Outils d'IA utilisés chaque jour par les fonctions financières |
| Logiciel et IT | Code, tickets, documentation | Génération de code |
Les trois dernières lignes viennent des réponses de Schneider à l'AG 2026, qui indiquent où travaillent ses 60 000 utilisateurs quotidiens. Elles ne donnent pas de chiffres par département.
À quoi ressemble le modèle de Schneider pour 500 ou 5 000 personnes ?
Aux mêmes quatre étages, en plus petit et plus rapide. La structure se transpose sans contrat Coursera ni Chief AI Officer : chaque étage reçoit un programme construit autour de sa propre semaine. Voici comment nous le menons avec nos clients :
- Mesure de départ. Nous chronométrons deux ou trois processus prioritaires par département (heures, délais, allers-retours de relecture) et nous regardons qui utilise quel outil, équipe par équipe.
- Alignement de la direction. Une journée avec le comité de direction : la charte IA, les zones de valeur et de risque, le récit, et chaque dirigeant qui utilise l'IA sur son propre travail.
- Socle commun. Tout le monde reçoit les mêmes bases sur le fonctionnement de l'IA, ses limites et les règles de l'entreprise. Dans l'Union européenne, cela contribue aussi à respecter l'article 4 de l'AI Act sur la maîtrise de l'IA, applicable depuis le 2 février 2025 et contrôlé depuis le 3 août 2026 (ce qu'exige l'article 4).
- Un programme par niveau de management. Des parcours distincts pour le comité de direction, les directeurs de département et les managers d'équipe, parce qu'ils ne prennent pas les mêmes décisions sur l'IA.
- Des sprints par département. Vente, marketing, finance, RH, opérations et support reconstruisent chacun leurs tâches récurrentes avec l'IA et des vérifications humaines, sur leurs vrais fichiers.
- Mesure à 30, 60 et 90 jours. Les mêmes indicateurs que la mesure de départ, plus la part des personnes qui font tourner le nouveau processus sans aide.
C'est le programme d'adoption de l'IA que nous menons chez We Call Shotgun, en France et au Royaume-Uni : l'alignement de la direction, un programme pour les dirigeants, et des sprints par département pour la vente, le marketing, les opérations, les RH, le juridique et le support client. Le diagnostic d'adoption de l'IA, gratuit, prend huit minutes et montre quel étage manque dans votre entreprise. Pour la question de la taille, comment bâtir un programme IA pour 50, 200 ou 1 000 salariés détaille le dimensionnement.
Quatre étages, un programme chacun
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Réserver 20 minutes →Questions fréquentes
Quel est le programme de formation à l'IA de Schneider Electric ?
Un parcours d'IA en quatre niveaux, conçu avec Coursera et adapté à chaque rôle. Tous les salariés, opérateurs de production compris, suivent un socle obligatoire. La direction suit un programme sur l'IA et la stratégie. Les experts IA se forment en continu. Les responsables de la transformation (produit, processus, IT) reçoivent une formation sur mesure pour intégrer l'IA à leurs feuilles de route et à leurs processus. CIO Dive a décrit ce modèle le 5 octobre 2026.
Combien de salariés de Schneider Electric ont été formés à l'IA ?
Plus de 140 000, soit près de 100 % du personnel, ont suivi la formation obligatoire « AI Awareness for All » en 2025, selon les réponses de Schneider aux questions écrites de son assemblée générale 2026. Plus de 50 000 ont suivi une formation avancée sur les chatbots, les prompts et l'IA intégrée, et 60 000 utilisent chaque jour les outils d'IA du groupe. Schneider compte plus de 160 000 salariés.
Qui pilote l'IA chez Schneider Electric ?
Philippe Rambach, senior vice president et Chief AI Officer, nommé en 2021 lors de la création de l'AI Hub du groupe. Le groupe des experts IA lui est rattaché. Jean-Côme Renaudin dirige la Data & AI School de Schneider, qui porte le programme de formation des salariés.
Pourquoi Schneider Electric forme-t-il la direction à part ?
Pour qu'elle montre l'exemple. Philippe Rambach a expliqué à CIO Dive que les équipes de direction ont besoin d'une attention particulière, avec des formations spécifiques. Leur programme porte sur l'IA et la stratégie, la valeur pour l'entreprise et la transformation de l'organisation, pour que les dirigeants comprennent assez bien l'intérêt et les limites de l'IA pour les expliquer à leurs équipes.
Qu'est-ce qu'une formation à l'IA par rôle ?
Une formation construite autour de ce que chaque groupe de salariés décide et fait, au lieu d'un même cours pour tous. Les dirigeants apprennent à fixer le cap et le niveau de risque, les managers à repenser et relire les processus de leur équipe, et chaque département s'exerce sur ses propres tâches récurrentes. Le Chief AI Officer de Schneider parle de former chacun en fonction des décisions qu'il doit prendre.
Une formation obligatoire à l'IA suffit-elle à faire progresser l'adoption ?
Non. Une formation obligatoire pose un socle commun et donne de la portée : Schneider a dépassé les 140 000 formés. L'adoption se voit quand le travail change, ce qui demande des dirigeants qui utilisent eux-mêmes l'IA, des managers qui portent les changements de processus, et des départements qui reconstruisent leurs propres tâches. Chez Schneider, 60 000 salariés utilisent l'IA chaque jour, moins que les 140 000 formés.
Comment adapter une formation à l'IA à chaque département ?
En partant du travail récurrent de chaque département. Chronométrez deux ou trois processus (heures, délais, allers-retours de relecture), reconstruisez-les avec l'IA et une vérification humaine sur les vrais fichiers de l'équipe, puis mesurez les mêmes indicateurs à 30, 60 et 90 jours. La vente travaille sur la préparation des rendez-vous et les propositions, la finance sur les commentaires de clôture, le support sur le tri des tickets, les opérations sur la planification et les procédures.
Comment une ETI peut-elle reprendre le modèle en quatre niveaux de Schneider ?
En gardant les quatre étages et en réduisant le format. Donnez à tous un socle commun court et les règles de l'entreprise sur l'IA. Organisez une journée d'alignement avec le comité de direction. Donnez aux directeurs de département et aux managers d'équipe leur propre programme, puisqu'ils possèdent les processus. Lancez ensuite des sprints par département, et confiez à un petit groupe de bâtisseurs et de relais IA les assistants sur mesure et les agents.
L'AI Act impose-t-il de former les salariés à l'IA ?
L'article 4 de l'AI Act s'applique aux fournisseurs et aux déployeurs de systèmes d'IA depuis le 2 février 2025, et les autorités nationales le contrôlent depuis le 3 août 2026. Depuis le Digital Omnibus, il impose de prendre des mesures pour développer la maîtrise de l'IA du personnel. Aucune certification n'est exigée. À notre lecture, ce qui est attendu comprend une formation adaptée aux rôles, un inventaire des usages de l'IA, une politique interne et une trace de ce qui a été fait.
Sources et lectures complémentaires
- How Schneider Electric is bridging the AI literacy gap, Roberto Torres, CIO Dive, 5 octobre 2026
- Schneider Electric's Playbook for Scaling AI, Jennifer Lawinski, CIO.inc, 4 septembre 2026
- Schneider Electric CAIO on Why AI Transformation Is Largely Not About AI, CDO Magazine, mars 2026
- AI That Doesn't Scale Doesn't Matter: Schneider Electric CAIO Explains Why, CDO Magazine, 2026
- Réponses aux questions écrites, assemblée générale 2026, Schneider Electric
- Profil de l'entreprise, Schneider Electric
- How Schneider Electric Scales AI in Both Products and Processes, Thomas H. Davenport et Randy Bean, MIT Sloan Management Review, 16 mars 2026
- How Schneider Electric Drives Success with the Learn, Act, Advocate Framework, Coursera
- Schneider Electric acculture ses 150 000 collaborateurs à l'IA, EdtechActu, 18 avril 2025
- Stellantis, Thales, Schneider Electric : comment les industriels forment leurs salariés à l'IA générative, L'Usine Nouvelle, 2024
- Nomination d'un Chief AI Officer et création de l'AI Hub, Schneider Electric, 2021
- What we've learned from Microsoft's own AI transformation, Kathleen Hogan, Official Microsoft Blog, 17 septembre 2026
- Toni Dos Santos, Teach Them to Drive: The AI Adoption Playbook for Teams